Il private equity è uno dei tanti ambiti dove le grandi distruzione di danaro non vengono pubblicizzate

I lettori del nostro blog snno bene che non siamo dei grandi fan di questa strategia di investimento, avendo la convinzione che se un investitore - instituzionale o retail che sia - ha la possibilità di investire in equity per 10 anni senza poter toccare i propri soldi, una scommessa in leva sul semplice e liquidio mercato azionario gli porta più frutti in termini di rendimento e sicurament meno grattacapi dell'investire in fondi lliquidi e che al giorno uno hanno poco o nulla trasparenza di quello che faranno dei soldi che conferisci loro negli anni a venire.

Il post però vuole mettere in luce una caratteristica specifica di quest mondo, quello di tacere quasi dl tutto le grandi perdite che spesso questi operatori captalizzano, andanod a distruggere valore per milioni, se non addirittura miliardi, per conto dei loro investitori. Lo stimolo per questo articolo ce lo ha dato un post su LinkedIN di un analista del settore food che parlava del grande errore fatto fal dondo Mutares con l'acquisizione della catena di ristoranti Temakinho, e quindi da questa partiamo.

Temakinho ? l’exit del fondo e il rilancio in salita

L’ingresso del gruppo tedesco Mutares (holding di acquisizioni con impronta PE) su Temakinho era stato letto come mossa per consolidare il food retail “tematico”. L’uscita rapida di Mutares e la necessità di un piano di rilancio in un mercato della ristorazione in flessione (–2,6% nel 1° trim. 2025 secondo Confimprese-Jakala) raccontano una storia diversa: execution complessa e domanda meno robusta del previsto dopo gli anni “facili” del casual dining.

Lezione: i format “instagrammabili” sono ciclici; location costose + costi lavoro + inflazione input = margini fragili. Serve stress test serio sulla tenuta del like-for-like e sulla rotazione tavoli.

Seat Pagine Gialle ? il classico MLBO che si è schiantato

La regina dei casi italiani. Il maxi-LBO del 2003 (consorzio PE internazionale) ha trasferito troppo debito dalla holding alla società operativa, con dividendi straordinari finanziati a leva. La transizione al digitale non è arrivata in tempo: crollo del business e ristrutturazioni a catena. Caso-scuola in aule e ordini professionali.

Lezione: se la disruption tecnologica è strutturale, la leva finanziaria accelera il crash. Nei deal “ex cash-cow” la vera due diligence è sul tasso di erosione del core business.

Ferretti Group (era Permira/Candover) ? quando l’hype luxury non basta

Leader mondiale degli yacht di lusso, Ferretti era il poster child del PE nel made in Italy. Poi il 2008: domanda ciclica, debito alto, rinegoziazione e uscita forzata dei fondi dal capitale nel 2009. Il gruppo è sopravvissuto grazie a nuovo assetto e capitali industriali; per i fondi, investimento compromesso.

Lezione: luxury ≠ anticiclico. In business ad alta elasticità al ciclo (yacht, auto di lusso) la leva va usata come scalpello, non come martello.

Trussardi (QuattroR, 2019?) ? ristrutturazioni a ripetizione

L’ingresso del fondo QuattroR nel 2019 avrebbe dovuto stabilizzare lo storico marchio. Invece: board e CEO dimissionari, debito >50 mln, procedura di ristrutturazione “stile Chapter 11” e ipotesi di cessione. L’ennesima prova che nel fashion medio-alto il turnaround di brand richiede capitali e tempi lunghi.

Lezione: il brand equity non si compra con il term sheet. Serve coerenza creativa + retail execution per minimo 3–5 anni, e cassa sufficiente per reggere 2 stagioni negative.

Stefanel (coinvolgimento creditori/finanziatori istituzionali) ? dal concordato alla liquidazione storica

Storico marchio veneto, Stefanel è passata per piani di concordato e tentativi di ristrutturazione non andati a buon fine; nel 2019–2020 la vicenda si è avvitata in procedure concorsuali. Il caso è spesso citato nelle analisi di crisi d’impresa come esempio di capitale insufficiente rispetto a un retail footprint non più sostenibile.

Lezione: senza capex retail e riposizionamento dell’offerta, un brand fashion con rete legacy brucia cassa anche con canoni rinegoziati. Il PE deve portare capitale paziente, non solo debito a scadenza.

La Perla (galassia Windhorst/Tennor) ? icona del lusso, stress finanziario cronico

La Perla, marchio bolognese di lingerie di lusso, ha vissuto un decennio di passaggi di mano, tensioni di cassa, ritardi pagamenti. Nel 2024 il Tribunale di Bologna ha accertato lo stato di insolvenza della manufacturing italiana: punto più basso di una crisi pluriennale. Non è un classico fondo PE, ma è un investitore finanziario con logiche simili. 

Lezione: se la filiera è fragile e il working capital è negativo, la proprietà finanziaria non regge senza una vera regia industriale.

Pattern che sembrano ripetersi quando occorrono questi grandi fallimenti

• Leva eccessiva su settori in disruption → evitare LBO “da manuale” su business in calo strutturale (media, directory, retail tradizionale).

• Underwriting sul picco macro → non pagare multipli “post-boom” (yacht, food trendy) senza scenari di stress severi.

• Capitale insufficiente per il turnaround → dotarsi di 24–36 mesi di cassa davvero utilizzabile (non “committed but conditional”).

• Execution retail sottovalutata → il fashion non è un excel: merchandising, creatività e retail ops sono il vero P&L.

• Governance complessa → cambiare CEO/board ogni 12 mesi azzera il piano. Stabilità > CV “stellati”.

• Industrial partner assente → nei settori tecnici (manifattura, filiera) serve un co-sponsor industriale, non solo capitale.

• Narrativa > numeri → diffidare dell’hype: fare reverse due diligence (chiedere ai fornitori, ai top buyer, ai landlord).

Conlcusione: il private equity non è cattivo ma non è manco "magia"

Il private equity funziona quando capisce il mestiere più del venditore e quando porta tempo e capitale oltre che leva.
Questi casi che abbiamo visto velocemente non sono il processo al PE: sono segnalibri per non ripetere gli stessi errori.
Per imprenditori e investitori, la bussola rimane sempre la stessa: cash flow reale, qualità dell’execution, allineamento degli incentivi.

Per voi invstitori, visto che oggi sempre più i grandi gestori, cosidetti General Partners, sono alla ricerca anche di danaro di provenienza retail da estire: attenzione. Il private equity non è per tutti e a differenza dei mercati finanziari dove oggi siamo abituati ad avere una dispersion minima dei rendimenti tra gestori di diverse case, visti i vincoli di tracking degli ndici di riferimento, nel private equity si può ancora "scegliere il fondo sbagliato" e trovarsi quindi a erdere un sacco di soldi nello stesso momento in cui tutti gli altri festeggiano per i loro grassi guadagni.

Meglio starne fuori, o come alcune volte suggeriamo agli investitori più danarosi e sofisticati, orientarsi verso i secondary funds che vedono venir meno tanti dei difetti dei fondi visti poc'anzi.

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